La innovación social, mediante el lanzamiento de desafíos a la sociedad civil que involucren la creación de soluciones articuladas, es una respuesta real al problema de preparación de macrocrisis a nivel de país. Actualmente hay iniciativas gubernamentales desde el Laboratorio de Gobierno de Chile y Corfo muy alineadas a esta sugerencia, como fue el desafío AULAB. Estas son excelentes iniciativas que articulan a la sociedad civil, organismos gubernamentales, gobiernos central y regional, así como también a universidades y empresas, en busca de prototipar soluciones innovadoras a crisis.

En las últimas semanas se ha reproducido una serie de entrevistas al experto chileno en emergencias Michel De L'Herbe sobre el incendio que afecta a la zona central de Chile y que al día de hoy ha quemado más de 300.000 hectáreas de bosque.

Una de las citas que me llamó la atención fue que, según De L'Herbe, “el 1% de los incendios de gran magnitud genera el 70% de los daños”, es decir, este tipo de incendios podrían ser considerados como crisis tipo “baja probabilidad, altas consecuencias”. Uno de los primeros investigadores en formular un modelo conceptual para estudiar este tipo particular de crisis fue Ian Mitroff en 1988. La administración de una crisis se puede dividir en 3 grandes etapas: 1) preparación a la crisis; 2) manejo de la crisis; y 3) recuperación de la crisis.

En la etapa 1 las organizaciones desarrollan análisis y planes para evitar y enfrentar diferentes escenarios de crisis, buscando reducir al máximo las amenazas externas e internas que pueden detonar la crisis. La etapa 2, el manejo de la crisis, depende en gran medida de los planes y acciones pensadas en la etapa 1 de preparación, pero también depende de qué tan efectiva sea la reacción de la administración en identificar y mitigar los focos de la crisis. Esta reacción debe involucrar a toda la organización y debe estar formalizada en procesos, procedimientos y protocolos conocidos por todos los grupos que podrían estar involucrados en la crisis. Finalmente, en la etapa 3, de recuperación de la crisis, la organización acepta el daño causado por la crisis y buscar crear mecanismos que eviten futuras crisis detonadas por similares factores. Sin embargo, muchas organizaciones solo aceptan el daño, pero no establecen protocolos de trabajo con todos los grupos que se vieron involucrados en la crisis.

Si bien este análisis teórico describe la crisis de emergencia que vive en estos momentos el Gobierno, los servicios de emergencia, la industria local y las comunidades de la zona afectada, mi reflexión se focalizará en destacar el rol que juega la innovación social en la etapa de preparación de una macrocrisis a nivel de país, como la causada por el actual incendio. En este caso, el tipo de innovación social necesaria debe articular a los actores que potencialmente pueden estar involucrados en la crisis. Sí, por supuesto que usted está pensando que esta opinión es obvia y actualmente necesitamos respuestas de cómo solucionar el problema del incendio. Lo entiendo porque en este momento estamos en la etapa 2 de la crisis.

Pero mi pregunta es ¿cómo articular a los actores involucrados en una macrocrisis durante la etapa de preparación?

Una respuesta es tener una estrategia de innovación social a nivel de país, con una línea de trabajo permanente en crisis de tipo baja probabilidad, altas consecuencias.

La innovación social, mediante el lanzamiento de desafíos a la sociedad civil que involucren la creación de soluciones (prototipos) articuladas, es una respuesta real al problema de preparación de macrocrisis a nivel de país.

Actualmente hay iniciativas gubernamentales desde el Laboratorio de Gobierno de Chile y Corfo muy alineadas a esta sugerencia, como fue el desafío AULAB fomentado por la Presidenta de Chile y la línea de financiamiento llamada prototipos de innovación social dependientes de la Gerencia de Innovación de Corfo. Estas son dos excelentes iniciativas que articulan a la sociedad civil, organismos gubernamentales, gobiernos central y regional, así como también a universidades y empresas, en busca de prototipar soluciones innovadoras a crisis.

Sin embargo, es necesario que los prototipos no se queden en buenas experiencias de emprendimiento, sino que sean apoyados y fomentados por organismos centrales como la Onemi, Conaf, Gobierno Regional, ministerios e, incluso, empresas privadas con alto potencial de detonar una crisis de baja probabilidad pero de altas consecuencias. Si como país no generamos reflexiones coordinadas de estrategias de preparación de crisis, difícilmente tendremos una reacción efectiva para las siguientes crisis tipo baja probabilidad, altas consecuencias.

Juan Pablo Torres
Director del Observatorio de Innovación de la Facultad de Economía y Negocios (FEN)
Universidad de Chile
PhD en Estrategia de la Universidad de Warwick