La disponibilidad de datos ya no es el principal desafío para las áreas de personas. El reto está en convertirlos en evidencia capaz de influir en decisiones de presupuesto, impacto en el estado de resultados, dotación y capacidad. Sebastián Ugarte, académico de FEN Universidad de Chile, abordó esta brecha durante el Seminario C-Level: Planificación Estratégica y Presupuestaria 2027, organizado por la Red de Recursos Humanos.

Las áreas de Recursos Humanos disponen hoy de más información que nunca. Sin embargo, contar con datos no significa necesariamente que estos influyan en las decisiones estratégicas de una organización.

El 43% de las organizaciones declara una madurez avanzada en analítica de personas, pero solo un 8% la tiene institucionalizada en las decisiones de negocio, según antecedentes de Deloitte e Insight222 presentados por Sebastián Ugarte, Ph.D. y Profesor Asociado de la Facultad de Economía y Negocios (FEN) de la Universidad de Chile.

La reflexión formó parte del Seminario C-Level: Planificación Estratégica y Presupuestaria 2027, organizado por la Red de Recursos Humanos, encuentro que reunió a especialistas y líderes de gestión de personas para abordar los desafíos del próximo ciclo presupuestario. La jornada contó también con la participación de Gonzalo Reyes, Fernando Arab y Agustina Bellido, junto a representantes de la Red de Recursos Humanos, W-UP y CircularHR de Fundación Chile.

En este contexto, Ugarte presentó “Indicadores para la toma de decisiones y la planificación estratégica de Recursos Humanos: Cómo llegar al comité directivo con cifras que sostengan el presupuesto y la dotación 2027”, a partir de una tesis central: el problema de Recursos Humanos frente al comité no es la falta de datos, sino que muchos de los indicadores que la función mide con mayor rigor tienen poca influencia en las decisiones de asignación de recursos y en cómo impactan el estado de resultados.

De reportar el pasado a influir en la decisión

Para Ugarte, la diferencia entre medir y generar influencia está en la capacidad de convertir información en evidencia útil para decidir. La pregunta que atraviesa su presentación resume este desafío: “¿Nuestras cifras solo reportan lo que pasó o cambian la decisión que viene?”.

Esto exige también contar con procesos correctamente parametrizados y con trazabilidad: definir qué se mide, cuándo, bajo qué criterios y quién es responsable de cada registro. Sin esa base, resulta difícil construir indicadores comparables y avanzar hacia modelos capaces de anticipar escenarios. Como plantea el académico: “Un proceso no parametrizado no produce datos malos: no produce datos”.

Hablar el idioma del comité directivo

No todos los indicadores cumplen la misma función. Ugarte distingue tres niveles: eficiencia, asociada a la actividad y costos de los procesos de Recursos Humanos; eficacia, relacionada con la calidad de sus resultados; e impacto, que muestra efectos sobre resultados, riesgo o capacidad.

Son principalmente estos últimos los que permiten agregar valor a la conversación con el comité directivo. Para ello, propone tres reglas: utilizar la moneda del negocio (pesos, margen, capacidad o riesgo); trabajar con rangos y escenarios favorables, neutros y desfavorables; y vincular cada indicador con una decisión pendiente. Si no existe una decisión asociada, sostiene, la información sigue siendo reportería.

La presentación ejemplifica esta lógica con evidencia proveniente de 40 hospitales chilenos de alta complejidad, donde la dotación de enfermería se relaciona tanto con resultados clínicos como financieros. Este caso muestra cómo una decisión de dotación puede analizarse no solo desde la perspectiva de sus costos en la remuneración, sino también a partir de sus efectos en los resultados clínicos y financieros de la organización.

IA: de la dotación al plan de capacidad

La incorporación de agentes de inteligencia artificial introduce una nueva dimensión en esta discusión.

Según los antecedentes presentados, un 80% reporta mejoras de productividad individual asociadas a IA, pero solo un 37% atribuye algún impacto en el estado de resultados y un 52% no involucra a Recursos Humanos en la estrategia de IA.

Para Ugarte, el desafío es comenzar a observar de manera integrada la capacidad aportada por personas, contratistas y agentes de IA, considerando tanto el costo por unidad de trabajo como la supervisión humana que requiere la automatización. La discusión deja entonces de centrarse exclusivamente en la dotación tradicional y se desplaza hacia la capacidad total de la organización.

La pregunta que plantea al comité sintetiza este cambio: “¿Tenemos un plan de capacidad o un plan de licencias de software?”.

Los números que pueden cambiar una decisión

El paso siguiente consiste en avanzar desde indicadores que describen el pasado hacia escenarios y modelos predictivos que permitan anticipar qué puede ocurrir y cuánto puede costar.

En un caso aplicado presentado por Ugarte, una organización con 120 personas en posiciones críticas y una rotación de 14% enfrenta un costo anual estimado de $420 millones. Reducir esa rotación a 10% permitiría evitar cinco salidas y aproximadamente $124 millones anuales en costos. Así, una solicitud presupuestaria puede contrastarse con el costo que la organización busca evitar.

De cara a 2027, el académico sintetiza su propuesta en tres cifras que Recursos Humanos debería validar junto con Finanzas: el costo anual de la rotación voluntaria en roles críticos; el costo de vacante por día en posiciones que generan ingresos o restringen capacidad; y la capacidad total y costo unitario de personas, contratistas y agentes de IA sobre una misma base.

El desafío, entonces, no está en producir más indicadores, sino en construir aquellos capaces de conectar las decisiones sobre personas con sus consecuencias para la organización.

Como sintetiza Ugarte: “La gerencia de RR.HH. no gana influencia demostrando que mide bien. La gana anticipando el costo de una decisión que el resto de la organización todavía no ha calculado”.